行业质量标杆典型经验（2）：河南心连心化肥有限公司实施卓越绩
一、公司概况
河南心连心化肥有限公司（以下简称心连心或公司），位于河南省新乡经济开发区，1969年建厂，2003年完成改制。2007年和2009年先后在新加坡和香港上市，是中国唯一一家在新、港两地上市的化肥企业。公司曾荣获“国家高新技术企业”、“全国石油化工肥料制造业百强企业”、“AAA级信用等级企业”、“海外上市企业50强”等多项荣誉称号，拥有国家级认可实验室。目前，公司拥有员工5000余人，下辖四个分厂（一分厂、二分公司、三分厂、四分公司）、一个分公司（复合肥公司）、七个子公司（心连心化公司设备厂、气体公司、神州封头公司、玉源公司、心连心吊装公司、心连心宾馆、八里沟大酒店）。嘉善ISO认证
心连心历经40多年的发展，通过自主创新、技术改造、产品升级实现了工艺装备大型，控制枢纽集中化、现代化，主要经济指标、经济效益和竞争能力大幅提高，四分公司原料结构调整项目实现了化工行业加工尿素工艺由固定床技术向粉煤制气技术转型，也实现了传统变换、脱碳工艺向甲醇洗、液氮洗的技术升级转型。公司的主要产品及业务尿素、复合肥、甲醇，同时生产封头、糠醛、化工设备、食品级CO2等产品，产品行销全国各地。
近年来，心连心研制开发尿素新产品大颗粒、小颗粒、中颗粒、聚能网等系列，复合肥研发了硫酸钾复合肥、重迎茬大豆复合肥、加硅水稻肥、硫酸钾复合肥等四大类上千种配方，目前氮肥年产能超过了125万吨（第四条生产线2013年8月份建成，届时产量超200万吨），复合肥年产能达到75万吨，形成了以“控释肥”、“聚能网”为重点精品名牌。心连心公司尿素获得了“河南省名牌产品”、“中国驰名商标”、“国家高新技术企业”等荣誉称号。
心连心公司自建厂以来，坚持科学发展观，肩负“为了明天更美好”的光荣使命，承担着为农民增收、为员工造福、为股东增利、为客户增效、为社会尽责的历史责任，大力倡导“以人为本，诚信经营”的企业文化，在“为了明天更美好的”企业使命的指导下，确立了“致力于成为行业领导者”的愿景，始终贯彻“做强做大主业，创造全价值链价值”的经营理念，全面落实“诚信，厚德；专注，卓越”的价值观，尤其是在“十一五”期间，公司遵照国家化工产业发展政策，实施总成本领先战略，进一步提升市场竞争能力；不断推进管理创新和技术创新，精心打造卓越管理品质，提升可持续发展能力；重点抓好过程管理的精细化，追求价值最优化，禀赋区域资源优势，走“低成本、低排放、高效率”的新型煤化工发展道路。
二、心连心化肥推行卓越绩效管理典型经验介绍
1、心连心公司推进卓越绩效的背景和过程
2009年以来，面对国际金融危机对我国经济发展的影响持续加深、化工企业面临着市场萎缩、信心低迷的严峻形势。行业内，化肥企业大多倒向煤炭巨头寻求靠山，上无原料资源，下无市场优势。面对不公平的竞争局面，心连心公司充分认识到要应对当前局势，仅仅依靠苦练内功企业很难度过经济运行的寒冷“冬天”。必须要用更加先进的质量管理理念去赢得市场，赢得客户，赢得五大相关方。
从管理角度出发，心连心公司从一个小氮肥企业正逐步做大，但管理模式还是小氮肥的模式，尽管经过多年的学习积淀，引进过一些较为有效的管理工具（三体系，海尔日清日高，绩效管理等），但还没有一种能够统揽管理大局的管理模式能解决企业面临的棘手问题。
经过对《卓越绩效评价准则》的学习和理解，公司上下一致认为该标准站位高，理念新，在弥补企业战略管理以及顾客与市场规划方面，在深化企业基础工作方面有着较为全面的作用，适合企业做大做强。
2009年公司决定导入卓越绩效管理模式，把践行卓越绩效模式作为公司追求卓越绩效、打造具有行业竞争力的一流企业的战略举措，同时也是应对化工行业重新洗牌的重要手段。
2010年公司开始对全员进行卓越绩效知识培训，并开始进行自评活动。
2011年公司按照过程和结果内容进行流程优化，并申报县长质量奖。
2012年公司年号为“卓越绩效年”，进行深入的推进，并积极进行市长质量奖的申报。
2、卓越绩效推进的主要内容
2.1夯实三体系管理基础
在化肥领域心连心公司率先通过了在同行业内率先通过ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三体系认证。很多企业还在头痛管理和体系“两张皮”如何融合的时候，心连心改变了以往每年只进行一次内审的做法，首创了“内部滚动审核”的做法，内部滚动审核机制。按照“抓两头，控中间”的原则，关注风险较大的关键控制流程。每次审核都要进行前期策划，提前编制检查表，现场检查后，组织末次会议，通报审核情况，进行跟踪落实。在内部滚动审核的基础上，又采用内控流程专项审核的方法，全体审核员能够站在市场的角度进行充分的策划，找出流程上存在的问题症结；2009年，心连心尝试系统策划“第二方审核”，发现供应商一些好的做法，变审核为学习，把第二方审核变成学习、借鉴先进管理经验的机会；从2010年2月份开始，根据集团公司整体要求，借鉴咨询公司的调研方法，创新“调研诊断+流程审核”的管理模式；2010年下半年，改变了以往一、二、三分厂全面审核的方法，开展横向比较审核，按照分厂生产车间、管理科室、服务单位的分类，同时审核三个分厂的同类型车间，比较审核突出了审核的专业性，保证了审核深度；突破“高层审核”难的业界现状，心连心公司在第一次审核高层领导时，内审小组被挤下“主席台”，本来对高层领导的审核，变成了领导们滔滔不绝的指示。在以后的审核中，内审小组改变策略，从下往上审，进行了周密的策划和准备，并先领导们一步占据审核位置。目前，心连心高层领导更加乐于坐在被审核位置，即使被审核小组问得哑口无言。因为通过这种审核方式，使他们能真正了解管理的深层次问题。也正是这一不定期的审核模式，增强了领导层对于体系审核的参与和重视程度，形成一股推动体系良性运行的强大合力。10年来，心连心公司内部审核的有效开展，不仅从根本上解决了体系管理“两层皮”的问题，也提高了管理人员利用体系的方法进行管理的能力，真正使系统的方法深入人心，也为公司培养出了400多名较强能力的内审员队伍，有效支撑了战略、中长期目标的落地和实现。
2.2明确定位领导重视
公司三体系的有效运作，使企业的管理模式逐步走向规范化、流程化，为适应集团未来快速发展的要求，系统化的管理如何渗透到企业的方方面面，三体系已经不能很好的支撑起来。哪种管理模式能够从根本上解决这样的问题，是公司导入该模式的首要目的。经过半年考察，卓越绩效管理这种模式能够很好的解决公司发展中的问题，成立了以董事长、总经理为组长领导小组，明确职责，制定了详细的卓越绩效模式推进方案。