行业质量标杆典型经验（2）：河南心连心化肥有限公司实施卓越绩
一、公司概况
河南心连心化肥有限公司（以下简称心连心或公司），位于河南省新乡经济开发区，1969年建厂，2003年完成改制。2007年和2009年先后在新加坡和香港上市，是中国唯一一家在新、港两地上市的化肥企业。公司曾荣获“国家高新技术企业”、“全国石油化工肥料制造业百强企业”、“AAA级信用等级企业”、“海外上市企业50强”等多项荣誉称号，拥有国家级认可实验室。目前，公司拥有员工5000余人，下辖四个分厂（一分厂、二分公司、三分厂、四分公司）、一个分公司（复合肥公司）、七个子公司（心连心化公司设备厂、气体公司、神州封头公司、玉源公司、心连心吊装公司、心连心宾馆、八里沟大酒店）。嘉善ISO认证
心连心历经40多年的发展，通过自主创新、技术改造、产品升级实现了工艺装备大型，控制枢纽集中化、现代化，主要经济指标、经济效益和竞争能力大幅提高，四分公司原料结构调整项目实现了化工行业加工尿素工艺由固定床技术向粉煤制气技术转型，也实现了传统变换、脱碳工艺向甲醇洗、液氮洗的技术升级转型。公司的主要产品及业务尿素、复合肥、甲醇，同时生产封头、糠醛、化工设备、食品级CO2等产品，产品行销全国各地。
近年来，心连心研制开发尿素新产品大颗粒、小颗粒、中颗粒、聚能网等系列，复合肥研发了硫酸钾复合肥、重迎茬大豆复合肥、加硅水稻肥、硫酸钾复合肥等四大类上千种配方，目前氮肥年产能超过了125万吨（第四条生产线2013年8月份建成，届时产量超200万吨），复合肥年产能达到75万吨，形成了以“控释肥”、“聚能网”为重点精品名牌。心连心公司尿素获得了“河南省名牌产品”、“中国驰名商标”、“国家高新技术企业”等荣誉称号。
心连心公司自建厂以来，坚持科学发展观，肩负“为了明天更美好”的光荣使命，承担着为农民增收、为员工造福、为股东增利、为客户增效、为社会尽责的历史责任，大力倡导“以人为本，诚信经营”的企业文化，在“为了明天更美好的”企业使命的指导下，确立了“致力于成为行业领导者”的愿景，始终贯彻“做强做大主业，创造全价值链价值”的经营理念，全面落实“诚信，厚德；专注，卓越”的价值观，尤其是在“十一五”期间，公司遵照国家化工产业发展政策，实施总成本领先战略，进一步提升市场竞争能力；不断推进管理创新和技术创新，精心打造卓越管理品质，提升可持续发展能力；重点抓好过程管理的精细化，追求价值最优化，禀赋区域资源优势，走“低成本、低排放、高效率”的新型煤化工发展道路。
二、心连心化肥推行卓越绩效管理典型经验介绍
1、心连心公司推进卓越绩效的背景和过程
2009年以来，面对国际金融危机对我国经济发展的影响持续加深、化工企业面临着市场萎缩、信心低迷的严峻形势。行业内，化肥企业大多倒向煤炭巨头寻求靠山，上无原料资源，下无市场优势。面对不公平的竞争局面，心连心公司充分认识到要应对当前局势，仅仅依靠苦练内功企业很难度过经济运行的寒冷“冬天”。必须要用更加先进的质量管理理念去赢得市场，赢得客户，赢得五大相关方。
从管理角度出发，心连心公司从一个小氮肥企业正逐步做大，但管理模式还是小氮肥的模式，尽管经过多年的学习积淀，引进过一些较为有效的管理工具（三体系，海尔日清日高，绩效管理等），但还没有一种能够统揽管理大局的管理模式能解决企业面临的棘手问题。
经过对《卓越绩效评价准则》的学习和理解，公司上下一致认为该标准站位高，理念新，在弥补企业战略管理以及顾客与市场规划方面，在深化企业基础工作方面有着较为全面的作用，适合企业做大做强。
2009年公司决定导入卓越绩效管理模式，把践行卓越绩效模式作为公司追求卓越绩效、打造具有行业竞争力的一流企业的战略举措，同时也是应对化工行业重新洗牌的重要手段。
2010年公司开始对全员进行卓越绩效知识培训，并开始进行自评活动。
2011年公司按照过程和结果内容进行流程优化，并申报县长质量奖。
2012年公司年号为“卓越绩效年”，进行深入的推进，并积极进行市长质量奖的申报。
2、卓越绩效推进的主要内容
2.1夯实三体系管理基础
在化肥领域心连心公司率先通过了在同行业内率先通过ISO9000、ISO14000、OHSAS18000三体系认证。很多企业还在头痛管理和体系“两张皮”如何融合的时候，心连心改变了以往每年只进行一次内审的做法，首创了“内部滚动审核”的做法，内部滚动审核机制。按照“抓两头，控中间”的原则，关注风险较大的关键控制流程。每次审核都要进行前期策划，提前编制检查表，现场检查后，组织末次会议，通报审核情况，进行跟踪落实。在内部滚动审核的基础上，又采用内控流程专项审核的方法，全体审核员能够站在市场的角度进行充分的策划，找出流程上存在的问题症结；2009年，心连心尝试系统策划“第二方审核”，发现供应商一些好的做法，变审核为学习，把第二方审核变成学习、借鉴先进管理经验的机会；从2010年2月份开始，根据集团公司整体要求，借鉴咨询公司的调研方法，创新“调研诊断+流程审核”的管理模式；2010年下半年，改变了以往一、二、三分厂全面审核的方法，开展横向比较审核，按照分厂生产车间、管理科室、服务单位的分类，同时审核三个分厂的同类型车间，比较审核突出了审核的专业性，保证了审核深度；突破“高层审核”难的业界现状，心连心公司在第一次审核高层领导时，内审小组被挤下“主席台”，本来对高层领导的审核，变成了领导们滔滔不绝的指示。在以后的审核中，内审小组改变策略，从下往上审，进行了周密的策划和准备，并先领导们一步占据审核位置。目前，心连心高层领导更加乐于坐在被审核位置，即使被审核小组问得哑口无言。因为通过这种审核方式，使他们能真正了解管理的深层次问题。也正是这一不定期的审核模式，增强了领导层对于体系审核的参与和重视程度，形成一股推动体系良性运行的强大合力。10年来，心连心公司内部审核的有效开展，不仅从根本上解决了体系管理“两层皮”的问题，也提高了管理人员利用体系的方法进行管理的能力，真正使系统的方法深入人心，也为公司培养出了400多名较强能力的内审员队伍，有效支撑了战略、中长期目标的落地和实现。
2.2明确定位领导重视
公司三体系的有效运作，使企业的管理模式逐步走向规范化、流程化，为适应集团未来快速发展的要求，系统化的管理如何渗透到企业的方方面面，三体系已经不能很好的支撑起来。哪种管理模式能够从根本上解决这样的问题，是公司导入该模式的首要目的。经过半年考察，卓越绩效管理这种模式能够很好的解决公司发展中的问题，成立了以董事长、总经理为组长领导小组，明确职责，制定了详细的卓越绩效模式推进方案。
#p#分页标题#e#2.3全方位、系统性的培训
近几年来，随着公司规模的不断扩大，员工人数增加，跨地域经营，针对员工学习和理解卓越绩效模式程度不同这一特点，公司利用公司报纸、杂志、板报、广播、视频新闻等大力宣传《卓越绩效评价准则》的十一项价值观及其方法等。如：公司召开了导入卓越绩效模式的千人动员大会，现场宣布了导入卓越绩效模式的目的，成立领导小组，随后邀请中质协专家为公司开展了为期5天的诊断，并邀请原全国质量奖评审小组组长张耀煌来公司讲解《卓越绩效评价准则》。印发《卓越绩效评价准则》讲义千余本，为公司各单位、部门开展深入学习创造了条件。同时，特邀中质协专家为公司管理人员举办了《卓越绩效评价准则》贯标及自评师高培训班，一期共计51人获得自评师资格。在此基础上，选派10余名管理人员参加由中质协举办的全国《卓越绩效评价准则》评审员班的培训，目前公司具有全国质量奖评审员资格人员12名。
全国质量奖评审标准（GB/T19580-2012）是由2011年版美国波奖的标准演变而来，卓越绩效模式，备受世界500强企业所推崇。它使越来越多的管理者深刻认识到：卓越绩效模式是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化；是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准；是以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方；它始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践；它体现了一种卓越经营的哲学和方法，使顾客、股东、供应商、员工和社会五大相关方综合满意，为五大相关方创造平衡的价值；它倡导的大质量概念，能促进企业管理成熟的历程；它为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具；是综合的组织绩效管理方法，以卓越的过程创取卓越的结果，从而获得持续的成功。
公司引入《卓越绩效评价准则》，全方位开展卓越绩效管理，能有效地引导和激励全体员工追求卓越和产品质量的意识和观念的提高；能有力地推动公司向全国范围内最卓越企业学习的步伐，加快与国际先进管理模式接轨的进程；能有利于全面提升公司各项管理工作的管理水平，进一步提升公司的核心竞争能力；可进一步使全体员工在深刻领会和贯彻以“远见卓识的领导”和“顾客驱动的卓越”等11个核心价值观上下功夫，瞄准化工行业先进水平，瞄准竞争对手，寻找差距，持续改进。公司通过贯彻《卓越绩效评价准则》，可以检验我们的观念，审视公司的管理，确定改进措施，使企业的价值观，真正渗透到我们的质量经营活动中，成为公司和全体员工共同遵循的准则；使公司在“笃信好学，执事敬业；创新图强，包容共好”企业精神的指引下，“卓越”真正成为公司和全体员工共同追求的目标。
2.4组织制定公司发展战略，实施各项战略措施，进一步提升公司核心竞争力
1、公司制定和实施集中增长战略，提升公司产品的市场竞争力。
公司战略管理委员会和战略管理咨询委员会按照战略研究的方法结合自身实际，组织制定并实施集中增长的总体战略，具体包括：横向扩张战略、差异化战略及竞和战略等。每年开展战略管理评价，实施“三一规划”法，检查战略的基础，按平衡计分卡方法实施战略评价，并依此调整未来的滚动规划和年度方针目标，实现了规范的战略管理的体制与机制。
（1）实施横向扩张战略，提高总体生产规模和技术装备水平。
公司根据国家化工产业政策，兼顾考虑节能、减排、降耗的需要，扩建了二分公司、三分厂、四分公司和新疆第二生产基地，对原有的生产工艺和工序进行改造和扩建，如采用原料结构调整项目粉煤制气技术代替了固定床技术，也实现了传统变换、脱碳工艺向甲醇洗、液氮洗的技术升级转型，主要技术装备水平已达到国内一流水平。
（2）实施差异化战略，提升市场竞争能力
公司依托自己的科研人并于国家高校及科研机构进行联合，开发代表氮肥行业最先进技术的产品聚能网和控释肥。
（3）实施竞合战略，追求共赢和协调发展
公司采取投资控股、参股、签订长期合作协议锁定煤炭企业，同时还与下游销售公司进行战略同盟。2012年公司首次开创了“种肥同播”项目，即：心连心公司于农机公司、种子公司进行合作，为终端用户提供一条龙服务。
（4）实施“两型企业”战略，推进企业协调发展
公司加快生产工序污染源的治理，大力推进清洁生产工艺技术，发展循环经济。2009年实施清洁生产，采用国际先进的A/SBR生化法处理污水工艺，湿法氨脱硫技术，投资2467万元实施了10个清洁生产项目，投资1888.78万元建设氮肥废水综合治理回用工程，投资6509万元完成老厂区的生产能量系统优化项目，投资18975.36万元建设了公司的动力结构调整项目，实现源头治理和过程削减。
2、不断推进管理创新和技术创新，提升公司可持续发展能力。
（1）持续践行卓越绩效模式，开展形式多样的管理创新。
公司按照《卓越绩效评价准则》中的管理理念和管理原则，对公司的管理体系建设与实施工作进行了重新策划、职能分配、文件管理和审核监督，在原有的质量、环境及职业安全健康管理体系的基础上，整合形成同时满足ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、GB/T19580等管理标准要求的综合管理体系。
公司在建立健全综合管理体系管理标准过程中，严格按照综合管理体系标准进行，促进公司质量管理上台阶。
一是按照过程方法进行系统策划，识别体系的主要管理过程，以完善过程绩效指标监测为重点，创新过程管理方法的应用。
二是定期开展质量成本的监控和分析。在追求顾客满意提升的同时，公司把不良质量成本的监控作为体系的一个重要指标，财务系统成本分析落实到生产一线，生产单元每周召开质量成本的监控和分析，公司每月度进行质量成本分析。通过分析内、外故障成本的趋势，为质量管理体系运行进行系统的“把脉”，促使公司投入一定的预防成本和鉴定成本，最大限度地减少内、外故障成本。
#p#分页标题#e#三是设立推行“情感营销”、“文化营销”。公司在与顾客合作的过程中特别注重情感的培养。公司策划了一整套品牌文化建设及基础门店建设方案，帮助经销商扩大知名度、增加销量的同时，也使公司的诚信文化得到推广和认同。特别是公司针对二级经销商及终端顾客首创了“心连心诚信文化之旅”，邀请顾客到公司参观、座谈，以增进相互了解，至今已接待8000余人。
（2）技改不停步，研发做后盾
为适应公司战略发展要求，心连心公司把项目管理思想系统引进企业，逐步建立规范高效的工程项目管理体系，来适应未来集团化的发展要求。目前公司技术研究中心现拥有专职技术研发人员近百人，下设有研究发展中心、工程中心、测试中心、郑州大学化工学院能源技术与装备研究中心等4个中心和1个情报资料室，配套高端科研设备和器材，每年有近百项技术创新成果运用到生产实践中去。公司先后和郑州大学、浙江大学、华东理工大学、大连理工大学、西南化工研究院等科研高校建立了产学研合作关系，并联合成立互动小组，从事新产品、新技术的开发和人员培训，使企业在行业内的技术水平迅速提升，在节能降耗、废物利用、污染物治理等方面，居于国内或行业内先进水平。2009年“河南省化肥生产系统节能工程技术研究中心”落户心连心公司。心连心公司先后承担国家经贸委立项的“双高一优”项目、国家环保总局合成氨污水零排放示范工程、国内最大的废热利用项目、年产30万吨尿素工程、年产40万吨尿素工程等工艺开发设计和综合节能改造。现有博士后研发基地、河南省化肥生产系统节能工程技术研究中心、省级企业技术中心等多个专业进行技术开发、工程建设的科研单位，同时公司还设有河南省博士后科研工作站。仅2010年公司完成技术研发资金投入近亿元，取得多项重要技术成果，被评为“河南省节能减排科技创新示范企业”、“氮肥技术进步先进企业”，申请专利19项，其中已授权7项。心连心公司共成立近百个QC攻关小组，建立起分厂、车间、工段三级QC攻关架构，不仅攻克了生产瓶颈，还培养了员工系统思考的能力。
（3）全面推行“两化”（即管理规范化和操作标准化）促“两效”（即结果的效率和效益）
公司广大员工在卓越绩效理念的指导下，对于本职工作从推行“两化”入手，强化基础，从源头开始抓，强化标准化操作和规范化管理。分厂内部以车间、班组为重点，以建立规范管理制度、标准化操作规程，切实提高岗位职工对作业标准、工艺标准、设备维护规程的执行力，使各项工作标准、工艺指标、纪律都得到原原本本的落实，把执行标准形成员工日常的作业习惯；有了“两化”的基础管理，工作的结果通过“两效”对比，为工作设立一把对比尺度，过程对比看效率，结果对比看效益，同样效益看效率。
（4）全员学习，努力打造学习型组织
学习是战胜一切风浪而不被风浪吞没的救生圈，成为心连心人的共识。在心连心，“笃信好学”被确定为企业精神的重要内容之一。员工上岗证培训、中层干部周“培训日”、高层MBA、等培训，走进心连心员工课堂，全体员工足不出户，即可参加中国人民大学卫星直播远程教育培训；职工开展“上岗证”培训，每年的培训费达数百万元；干部论文制度推动学习型企业的加速创建，每年产生数十项管理和技术创新成果。通过不间断的学习，公司综合素质大大提升。
分 类
目 的
人员
学习方式
分类
战略性培训
满足公司和管理人员适应未来变化和发展的需要
高层
1、聘请专家到公司进行专题培训。
2、派遣高层到清华、北大进行EMBA培训。
3、实施年号纪年法，明确年度学习重点。
战略性培训
中短期培训
提升公司技术创新和管理创新水平
中层
1、引入人民大学卫星远程MBA课程。
2、每周四下午“周四大课堂”培训。
3、到清华、北大进行MBA培训。
中短期培训
应用型培训
提高公司员工的专业技能
基层
1、从2011年3月份起，组织基层管理人员参加了班组长胜任力培训。
2、班组建设年鼓励一线班组员工参加管理和技术培训，在好的的试点组织人员进行观摩交流。
3、聘请中国质量协会专家到公司进行体系培训。
应用型培训
全员
培训
提升员工的意识
全员
#p#分页标题#e#1、员工入职前一个月封闭培训。
2、2010年全年度的“传奇精神”系列活动。
3、2011年红色教育系列学习活动。
4、2012年诚信系列活动。
5、内部日常培训。
全员培训
（5）紧紧围绕建设“两个基地”的战略目标，做强做大企业的主业
公司紧紧围绕建设“新乡、新疆”两个基地的战略目标，在管理和技术上以“引进、消化、吸收、再创新”为基础，开展基础性创新和选择性原始创新，突出战略产品技术创新、工艺技术创新和工艺路线优化、构建技术创新体系、完善技术创新体制和机制。
（6）重点抓好过程管理的精细化，追求全价值链价值
公司为市场提供精品和一流的服务，做到了生产组织的“六兼顾”。公司坚持以“产品●服务”为中心，以优化品种结构、优化工艺路线、提高工序保障能力为主线，均衡组织采购、生产、销售、服务，做到了“六兼顾”：即以产定销，产销兼顾；以线量产，产线兼顾；以效益定品种，品种效益兼顾；以技改促进生产，生产与技改兼顾；以物流畅通确保生产顺行，生产与物流兼顾；既满足质量又挖潜降成本，成本与质量兼顾。截止2010年7月，农化服务队数量达到15支，服务范围覆盖了河南省全境。以及河北、山西、山东、安徽、江苏、黑龙江、吉林、辽宁、内蒙古等省的33个市的180余个县。每个服务队有2名具有土壤肥料知识背景的专业技术人员和1名专职司机，配有服务车、投影仪、笔记本电脑、土壤养分速测仪、照相机等开展科技讲座和测土施肥的相关设备，承担着公司对外的测土配方、农技指导、产品质量解答、试验田维护等工作，形成了生产、销售、售后服务的完整体系。
公司广泛深入地开展内控达标活动和精益管理活动，全面建立和落实质量责任制和质量追究制，构建公司在质量稳定的长效机制。公司在内控达标活动中，建立了包括但不限于产品内控和过程内控的内控标准体系。不再是以是否采用国际标准来衡量产品的先进性，而是以是否采用严于国际标准、国家标准，且接按近于设备设计的控制水平的内控标准来衡量产品的先进性。如公司尿素三条生产线全面开展严于国标的对标挖潜、三条生产线上实施COD、NH3-N对标管理，国标COD≤50mg/L，NH3-N≤25mg/L，我公司在对标挖潜的基础上执行COD≤38mg/L，NH3-N≤5mg/L的企业内控指标；在精益管理活动中，重点是抓好内、外不合格的分析、处理，做好四张图表，即指标完成情况与目标的对比汇总表、指标完成情况的趋势图、排列图和对策表。
（7）优化营销网络，大力发展直供终端用户，实行贴身方案营销服务
公司高度重视对了解顾客需求和期望方法的评价和改进，以使方法更科学高效。通过（半）年度经销商会、顾客满意度调研、邀请来访等多种方式深入了解顾客对公司所使用方法的意见和建议。近年来，针对农民的需要，不断深入农村、田间地头、市场一线进行调研，并不断通过信息化、网络化的手段，使顾客的需求和期望及时传递到公司，被公司了解，促进公司不断改进产品和服务。
网络联盟大会是由经销商、公司共同组成的联盟组织，每年的3月、7月、12月召开三次网络联盟大会。复合肥分公司营销副总任秘书长，经销商优秀代表任副秘书长。秘书长代表网络联盟在会议上向所有经销商做阶段性的工作总结，并听取经销商的意见和建议，提出联盟下一阶段的工作重心及发展方向。如特殊销售政策（在市场行情不明朗的时候推出保底政策，由公司承担市场风险，保证顾客的适当利润）、新产品优先推广权、观摩示范工程建设。
公司建立有总经销、二级、终端顾客、种粮大户电子档案，包括基础资料（企业形式、资产、经营模式、管理方式、仓储、诚信度等）、顾客特征资料（销售网络、物流配送能力等）等信息。
（8）全面预算
公司坚持全面预算管理，构建心连心公司“实际成本核算，目标成本控制，完全成本核算”的目标成本管理模式，形成了“全员抓成本管理，全力抓成本优化，全过程抓成本控制，全方位抓成本效益”的成本管理格局，全面深化质量效益型成本管理。
公司实施“零漏点、零故障、零缺陷”的设备管理理念，对于重点传动设备做好计划检修，逐步推行TPM设备管理，实施“设备定期保养”、“日常设备、高塔类设备巡检规定”、“设备事故处理”、“设备漏点管理”、“大漏不过天，小漏不过班”等一系列措施，使设备的完好率得到了保持，为公司生产稳定运行提供了保障。
（9）“合适的人放到合适的岗位”的用人观
公司坚持把“合适的人放到合适的岗位”的用人理念，加强组织机构和岗位定员的动态管理。定期诊断和分析内部机构设置及岗位配置的合理性，实施管理流程再造，减少层级，扩大职幅，精简岗位，消化冗员，建立起快速反应机制，不断提高公司的管理效能和生产效率。公司按照岗位性质分为管理类、技术类、维修类、操作类四个类别，通过实施“一级带一级，一级培养一级”的模式，实现公司发展与员工成长的“双赢”目标。专业技术岗位设立了高级工程师、副高级工程师、主任工程师、副主任工程师、工程师、助理工程师、车间技术员；管理岗位设立科员、主管、一级科员、部门副经理、经理；操作人员岗位设立副操、主操、班长、工段长、车间主任（科长）、副厂长、厂长，维修类岗位设立维修工、维修班长、维修副主任、设备科长、副厂长、厂长，分别设置对应岗薪系数。对贡献特别突出的人员和团队设立“明星团队”、“劳模”、“先进个人”、“优秀员工”、“金牌班组”等；对贡献突出的人员实行特殊津贴；对引进的高层次人才实行专门的福利政策和专项补贴。公司围绕长、短期目标、生产经营计划和人员能力的要求，积极开展班长脱产培训、联办班、函授、分类培训、短期脱产与长期学习相结合、内培和外培相结合等多种形式的职工培训，并把培训计划完成率纳入年度考核。公司每年组织一次职工技术比武，大力开展全员性岗位练兵活动，提高岗位人员操作技能。
#p#分页标题#e#（10）企业信息化建设
心连心公司本着适用性、实用性和先进性的要求，以“总体规划、分布实施”为原则，对信息化建设中软、硬件系统进行IT架构规划。1997年实施了MRP-Ⅱ系统；2003年实施了OA自动化办公系统，办公效率提高了70%，实现了无纸化办公；2005年实施公司ERP系统，实现了“三流合一”及信息共享性、真实性和实时性；2010年实施公司BI系统，帮助领导层进行决策分析。
现中心机房设网络服务器7台，局域网实现三层核心交换，目前站点900余台，网络站点实行统一控制管理，局域网拥有硬件防火墙。网络服务器主要用于OA系统、ERP系统、子公司财务系统、多媒体系统、因特网上网服务、网络视频会议及网络考勤、局域网站点的管理等。健全的ERP分析预警功能，围绕“投入产出比最佳”的生产理念，将生产管理中可以固化的流程、数据用软件固定下来，加强科学管理，减少人为干预。对公司战略目标、生产经营活动影响重大的核心信息源，如对重点客户、竞争对手、标杆企业等加大开发信息管理力度。同时，十分重视对目标市场所属地区及国家政策、法规的信息收集与管理、国内外同类企业发展策略、研发趋势、市场策略等信息的收集与管理。
在信息化建设中心连心公司荣获“全国石油和化工企业信息化建设先进单位”、“全国石油和化工企业信息化建设优秀单位”等荣誉称号
（11）绩效管理
公司以“公开性、客观性、导向性、激励性、沟通性、时限性”为原则建立员工绩效管理系统。根据公司绩效管理的根本目标、被考核对象的职务层级以及工作内容，采用不同的方法对公司各层级人员实施月度和年度绩效。
1）以关键绩效指标（KPI）为基础的绩效考核
目标制定：根据公司战略规划、年度目标、总经理下达的工作要点、部门KPI、主管副总下达的工作要点、当前主要工作制定。
绩效分解：根据公司绩效管理的根本目标，将绩效分解为公司、部门、个人绩效。
绩效反馈：主要以月度绩效、年度绩效、工作计划、日清指标等形式体现，各责任部门负责验证所辖的绩效验证并反馈到绩效主管部门。
绩效辅导：各部门对完成质量不高或有难度的指标进行及时沟通、分析、指导、解决。
结果运用：以工资、年度奖惩、述职报告等形式体现。
2）360度全方位人事测评
从1998年开始实施干部考评，对管理、技术人员，每年下发《管理、技术人员民主评议办法》，管理人员从德、能、勤、绩、廉等方面进行360度考评，技术人员从技术成果等方面进行考评，前3—5名给予物质奖励，后5%的人员进行降级；科员、班长、车间管理员、工段长每年进行一次竞聘；对员工每年进行末位淘汰。
对高层领导绩效的评价
按照“谁熟悉、谁评议”的原则，由公司工会组织相关人对高层的绩效进行评价，同时要求终端消费者参与其中。
项 目
评 价 者 及 其 评 价 方 式
股 东 大 会
公 司 各 部 门
职工民主评议
消 费 者
评价内容
对大目标的把握能力
团队
建设
协调
能力
创新
能力
服务
意识
责任心
产品质量
评价周期
年度
年度
年度
年度
年度
年度
年度
3）建立公平公正的薪酬激励体系
公司建立了计时和计件工资为主体、多种薪酬并存的薪酬体系。一般岗位人员采用计件工资，多劳多得；主要岗位人员采用计时工资，根据绩效考核结果核算绩效工资，并以职务津贴、保险福利、住房公积金为补充。
根据绩效考核和考评结果，对成绩优秀者给予表扬、晋级、晋升、涨薪、外出培训，对成绩较差者给予调岗、降级、降职、降薪或淘汰。
建立多元化的激励机制，为提倡和鼓励创新，公司设立岗位股、管理创新奖、技术创新奖、QC成果奖、合理化建议奖、年终奖、劳动模范、感动心连心人物、优秀员工等，并安排劳动模范、感动心连心人物、管理及技术创新一、二等奖的人员旅游。
通过员工绩效考核与薪酬激励的有效管理，以及“普通员工本地区一流、核心人员行业一流”的薪酬目标的落实，提高员工的工作热情和积极性。
3、采取有力的措施，落实“三个到位”，建立推进机制
一是责任到位。导入卓越绩效模式后，针对每年度管理工作重点，公司都相应成立了工作领导小组，制订了工作推进计划，二级单位公司各单位也相应地成立了工作领导小组与总公司管理上进行对接。公司领导非常重视持续践行《卓越绩效评价准则》工作，每月绩效例会上各个部门领导亲自汇报当月本单位工作推进情况，对于推进效果不好或进度缓慢的直接对领导人进行绩效考核。
二是重点管理工作的策划与推进到位。公司每年都先下达公司管理目标，对管理目标中的重点、难点问题进行策划，下达重点工作的通知。
#p#分页标题#e#三是过程方法落实到位。公司开展了强化质量管理过程的控制与质量问题的及时处理，每月组织专项质量审核。公司成立了专业农化服务队伍，对终端用户服务工作计划也按顾客满意度测量、分析过程所发现的问题进行落实。公司利用员工满意度测量和职代会等多种形式，去了解公司存在的问题，对每一项存在的问题，要求相关单位编制详细的整改措施，并月度跟踪验证，仅2012年上半年就整改完成132项。
4、三年来推进卓越绩效的主要成果
推进卓越绩效模式在财务、顾客与市场、内部运营和学习与成长方面方面所取得的主要成果：
财务维度
从公司财务经营状况及经营结果看，各项指标均有显著增长，见下表：（单位：万元）
序号
项目
2009年
2010年
2011年
1
主营业务收入
227907
282700
370327
2
利润总额
14222
18435
26019
3
总资产
286957
315989
411577
4
营业外收入
719
1234
1580
5
总资产贡献率
7%
8%
9%
6
资本保值增值率
102%
106%
112%
7
资产负债率
47%
49%
49%
8
流动资产周转率（次）
4.20
4.60
3.90
顾客与市场维度
序号
项目
2009年
2010年
2011年
1
全国市场占有率（%）
1.87
2.10
2.18
2
河南市场占有率（%）
14.66
16.62
19.26
3
新增市场数（个）
45
15
57
4
二级网点个数（个）
5100
6300
7650
5
满意度（%）
92.60
93.70
93.60
6
忠诚度（%）
58
60
70
注：公司标杆企业鲁西化工2011年市场占有率为2.26%；心连心公司河南市场占有率稳居第一位。
5、评价典型经验应用效果的方式
实施卓越绩效模式的效果主要体现在企业的经营结果上。按照GB/T19580-2004的要求，经营结果又细分为顾客与市场的结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、组织的治理和社会责任结果五个方面。根据政府质量奖的评奖规则，首先需要企业自评申报，再由政府组织的专家进行现场评审，最终还要由政府方面的评审委员会投票决定企业的优劣，可以说，评价方式真实公平地反映了企业的实际情况。
#p#分页标题#e#6、推进卓越绩效的经验与体会
6.1夯实基础，再推卓越绩效模式
事物发展都是有一定规律的，公司在推进卓越绩效的几年中，深刻的认识到，夯实基础后在推卓越绩效尤其重要。三体系运行良好的企业，各个方面的规范性很好，在企业运营规范的基础上去要效益也符合事物发展规律。
6.2认识到卓越绩效模式的内涵
“卓越绩效模式”是一套科学完整的组织发展模式，其中包含着丰富的哲学思想，更包含着世界上优秀企业的管理成果和技术成果。
从“远见卓识的领导”角度来说，企业的高层管理者或者说是高层团队一定要做到四个方面：
第一、为企业发展指明一个正确的发展方向；
第二、在企业内部构建一个融洽、和谐、提升舞台；
第三、管理者要承担经营责任和社会责任；
第四、要做到廉洁自律。
从“顾客与市场的角度讲”，每一个企业都会去关注外部顾客，要提升企业综合竞争力，必须树立内部标杆意识。
6.3客观评价“卓越绩效模式”的“成熟度”
卓越绩效准则之所以受到更多企业的推崇，根本原因就在于它是一套推进企业不断“成熟”的模式。通过经常性、系统性的检查、梳理，不断提高企业管理水平的“成熟度”。企业在推进卓越绩效模式的过程中，不能急功近利，要踏实推进，申报质量奖工作水到渠成。
7、关于心连心公司推进卓越绩效典型经验的实用性说明
卓越绩效模式本身就是一个开放性、非规定性的管理框架，它并没有强制规定企业必须如何进行管理。它强调的是在一个日益激烈的竞争环境中，组织的高层领导要积极谋划组织未来的方向，要用心去倾听顾客的声音，要真正以顾客的需求为关注焦点，要密切关注周围环境的变化，要通过各个层次的评价、回顾、总结、分析及时进行调整使得组织各项管理工作与战略目标保持一致。
卓越绩效模式蕴含了一整套企业系统管理的方法论。掌握方法论后，企业可以根据所处不同行业、不同生命周期阶段灵活运用。方法论（或工具）本身就是用来帮助企业解决问题的，并不是束缚企业手脚的枷锁。
所以，从以上角度而言，卓越绩效模式同样适用于各行各业的各类企业，尤其是处于战略转型期的企业。可以让一些有一定管理基础（三体系基础上）顺利由优秀迈向卓越。利用认真领悟卓越绩效的是一个核心价值观，可以让企业更好地平衡好各方面的资源，用有限的资源实现更科学的目标。
当然，任何管理工具都不是在短期内都能看到显效的，对于卓越绩效模式，尤其是这样。从心连心运用的实践来看：领导重视，全员培训，重视五大相关方和战略，长期坚持，求真务实是实现卓越的关键。
三、继续深化和拓展卓越绩效推进工作
公司下步推进过程中始终坚持一个主战略——在市场最大化的基础上大力实施化肥及深加工战略；协调二个关系——协调好企业与员工的利益关系，企业与社会的关系；实施三个抓手——以卓越绩效评价准则为抓手，用更高的标准推动企业发展；以全面预算为抓手，用更细的作风加强企业管理；以效能监察为抓手，用更严的制度落实各项工作。
主要表现在以下几个方面：
1、坚持企业战略目标，夯实公司发展基础
以开展第二生产基地为契机，力争在十二五期间实现公司到形成年产260万吨尿素、165万吨复合肥、60万吨煤炭、30万吨甲醇、15万吨三聚氰胺的生产规模，增加两个和主业相关的适应市场需求的产品。实现销售收入突破亿元、利润10亿元。
2、积极推行首席质量官（CQO）制度。
首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手。相关职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，动员符合条件的人员参加全国质量工程师考核，使之有能力承担实施企业名牌战略、技术标准战略和质量发展战略的推进工作。
3、加快质量诚信体系建设。
积极组织开展企业质量信用评价的申报评定工作，加快产品质量信用体系建设的步伐。要不断强化经营主体的诚信意识，使企业真正认识和理解信用体系建设的重要意义和作用，促使其主动创新、提升综合能力，要加大监管力度，完善质量信用体系运行机制，探索创新诚信建设新举措。
4、坚持顾客为关注点，提高质量体系有效性
坚持以顾客为关注点，追求质量体系的有效性，各部门具体化展开，制定了相应的措施并做到了层层落实。公司以优化产品实现过程为重点，加强企业质量体系有效性。优化产品实现过程，首先要抓好产品质量控制的源头，加强产品从原材料到产品出厂的全过程的质量控制和测量，公司内积极推行5S管理、QC活动、“清洁生产”活动，提高质量体系运行的有效性，不断追求卓越。
5、坚持追求卓越理念，开展管理咨询活动
引进第三方咨询公司有效寻找管理系统中存在的不足、缺陷，管理咨询以财务管理为源头，覆盖企业采购协作系统、仓储物流系统、生产制造系统、销售管理系统、成本核算系统等生产经营过程中各个关键环节。通过咨询公司的专业的管理思路、丰富的管理经验、客观的管理诊断，提升公司管理水平。
6、坚持信息化管理手段，提升企业整体管理水平
信息化工作是推动和实现技术创新、管理创新，增强核心竞争力的重要手段，是公司追求做稳做健康、做专做强的有效途径，2013年公司将实施销售系统信息化、人力资源系统信息化、采购系统信息化,强化公司对日常业务工作的管控力度，构建扎实的企业管理基础，提升企业的整体管理水平。
7、坚持绩效测量分析，不断追求自我超越
进一步运用竞争对手比较法、趋势分析法等，开展对生产、销售、安全、财务等几个方面进行绩效测量分析评价，作持续工作改进。从发展趋势来看，公司将进一步把产品质量、性能、服务以及顾客需求作为企业的重中之重，因此，公司顾客满意度的趋势将表现为向上发展的趋势。立足当前、着眼长远，进一步认真实践GB/T19580《卓越绩效评价准则》，制定和实施一个周密的、完整的新一轮改进计划，着力解决影响和制约我们企业全面协调可持续发展的突出问题，采取措施，持续改进，提高公司质量体系运行的有效性，提高公司经营的运行质量。
#p#分页标题#e#8、回报社会追求卓越
心连心的发展离不开社会的支持，回报社会是心连心公司的使命，公司长期坚持照章纳税、保护环境、增加就业，安排转业军人、地方贫困人口再就业，并推动企业持续稳健发展。同时主动支持公益事业，每当国家出现重大灾害，集团均积极组织全体员工对灾区捐款捐物。汶川、玉树地震发生后，公司第一时间内向分别向灾区捐出100万元赈灾款，并组织一批志愿者奔赴灾区参加救援，获得了当地百姓及政府的高度评价。在地方政府和社会各界大力支持下，公司自导入卓越绩效管理模式，取得良好的经营业绩。客户、员工、股东、供应商及相关方和社会等五大利益相关方满意度逐年提升，逐渐在行业内形成了明显的竞争优势和良好的市场口碑，并取得较好的效果。未来两年内公司将努力申报河南省省长质量奖，争取5年内获得国家质量奖，以保证企业的高速健康发展，也为河南“质量兴省”战略增光添彩。